Hvordan bruke endringer og usikkerhet til vekst?
Endring og usikkerhet er en uunngåelig del av livet. Samtidig gir disse periodene en mulighet til å få bedre forståelse for hvorfor vi reagerer som vi gjør, og hvordan vi kan vokse på det. Vi er inne i en tide med mye usikkerhet både hjemme og uten. Ingen vet egentlig hva som kommer til å skje, men de fleste av oss forventer at det kommer ubehagelige endringer.
Hvorfor blir vi så urolige av det? Forventninger er jo ikke virkelighet – enda. Nei, det er de ikke, men å være menneske innebærer en automatisk årvåkenhet mot mulige endringer som truer vår levemåte eller overlevelse. Problemet er at vi setter likhetstegn mellom forventing og virkelighet uten å være helt klar over det.
“Problemet er at vi setter likhetstegn mellom forventing og virkelighet uten å være helt klar over det.”
Når vi opplever usikkerhet er vi genetisk disponerte for å raskest mulig å forstå hva som truer oss, slik at vi kan iverksette handlinger som fører oss i sikkerhet. Utfordringen er at vår egen hjerne har en tendens til å være ALT for rask, og faktisk handle på irrasjonelle konklusjoner. Å sette likhetstegn mellom forventing og virkelighet er et slik eksempel. Den gode nyheten er at vi alle har en bevissthet, og derved evnen til å evaluere på nytt før vi agerer.
“«Den gode nyheten er at vi alle har en bevissthet, og derved evnen til å evaluere på nytt før vi agerer»”
Når endringer virker skremmende og bryter med egne langsiktige mål og verdier, anbefaler vi derfor å stoppe opp og rette oppmerksomheten innover. Her kan vi bruke Jeffrey Schwartz kjente «4 steps mindfulness method»:
Relabel
Rett oppmerksomheten mot hva du føler og sier til deg selv om hendelsen. Gi følelsen en merkelapp som f.eks. «fortvilet». Det å erkjenne hva du føler NÅ, har en samlende effekt, både på fokus og motivasjon for neste steg.
Reframe
Betrakt hendelsen og hva du har definert den som. Her er hensikten å avdekke hvor presis definisjonen er, eller om du har latt deg forlede av hjernens tendens til «kognitiv forvrengning» som sort/hvit-tenkning, alltid/aldri, overdrivelser, etc. I eksempelet med Trump, er den kognitive forvrengningen at vi setter likhetstegn mellom forventninger og å vite. Når vi avdekker det, får vi et langt mer åpent perspektiv på både hva som har skjedd og mulighetsrommet videre.
Refocus
Under «reframe» oppnås en klarhet som virker samlende, samtidig som mulighetsrommet aktiverer motivasjon for å gjøre noe konstruktivt. «Refocus» dreier seg akkurat om det – gjør noe konstruktivt. Noe du mener og føler er riktig. Det behøver ikke være noe stort eller avansert. Det kan være veldig enkelt
Revalue
Her evaluerer du prosessen. Repeterer for deg selv hvordan metoden forsterker opplevelsen av at du kan mestre krevende situasjoner på en konstruktiv måte, hver gang du retter oppmerksomheten innover. Du besitter alle evnene til å være konstruktiv ovenfor både deg selv og andre. Det er god selvledelse.
God selvledelse er motiverende for andre.
En av våre kunder, Personalhuset Staffing Group, har et forholde til dette som har vist seg effektivt ved ledelse av betydelige endringer. Først corona-pandemien etterfulgt av regjeringens innstramming av reglene for bemanning, påførte selskapet en rekke betydelig og umiddelbare utfordringer.
Adm.dir. Roger Normann Wiik var ikke bare opptatt av hvordan hans ledergruppe skulle løse utfordringene, men også hvordan finne og gjennomføre endringer på en måte som gjorde organisasjonen sterkere på den andre siden. Rogers erfaring fra forsvaret ble en viktig kilde til inspirasjon. Her erfarte han viktigheten av offiserer med omforente verdier om hvordan lede seg selv og andre når man skal løse oppdrag i krevende omgivelser.
Basert på hans grunnleggende verdier som leder, utviklet vi en lederpraksis som han innførte i sin ledergruppe som styrende prinsipper. Omforente verdier ble en viktig dimensjon i både rekruttering av nye ledere, og i gjennomføring av endringer. Metodemessig styrket dette ledergruppens evne til det vi har nevnt ovenfor under punkt 3. Refocus, hvor de klarte å gjennomføre endring som ble oppfattet som både konkrete og nødvendige. Det trumfer smerte og bygger solid prestasjonskultur.
“Omforente verdier ble en viktig dimensjon i både rekruttering av nye ledere, og i gjennomføring av endringer»”
En viktig dimensjon med Rogers lederpraksis, er at når man stimulerer til vedvarende refokusering og re-evaluering, danner det grunnlag for læring. Ikke bare individuelt, men for organisasjonen som helhet. MIT professor Donald Alan Schön, har sagt det slik: «Reflective practice is the ability to reflect on one's values and actions so as to engage in a process of continuous learning.
“Experience alone does not necessarily lead to learning; deliberate reflection on experience is essential».”